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你真的知道如何制定公司人才战略吗?

作者:admin 时间:2019-08-05

  我们知道,对于成熟和新兴的市场来说,执行战略依赖于在合适的时间和在合适的位置上拥有富有经验和知识的人才。但是,为了满足业务的市场需要,在合适位置有合适的人才是不容易的:

  其次,必须有有效的程序来确保招聘到足够的高素质员工,并提供适当的培训加以培养。

  HR与业务部门领导紧密工作,一起制定一个人才规划支持新的战略,简单来讲,人才规划有三个部分:

  1、公司的人才缺口:每年一次,人力资源部的HR与直线经理一起进行识别需要哪些领导力、管理和技能,如何与职位角色和职责保持一致,人才程序是否能确保招聘到弥补公司的人才缺口。

  2、人才供应:大部分的关注点放在管培生(ManagementTrainees)和少部分招聘到的员工。

  3、人才发展:据我所知,如联合利华、宝洁等公司,更倾向于招聘有高潜质的人,从他们的职业生涯开始就加以系统培养,确保了公司的长期人才需求。

  联合利华将人才规划与业务战略相结合在一起,将业务部门的人才规划纳入到整个组织的三年战略评审中,此外,最高管理团队负责全球前100名经理的发展,包括高级副总裁、副总裁和总监。

  联合利华人力资源部CHO Doug Baillie曾如此说道:“我们花费了很多时间在这前100位经理的身上,我们常常在高管会议上讨论这些问题,每年花上整整一天的时间把它们放入一个叫9方格的象限里,对他们进行排序,我们讨论最多的是如何把合适的人放到合适的位置上,确保我们已经很清楚,在未来的五年希望他们成为什么样的人才,我们还确保这些人有机会与高管团队沟通。”

  尽管人才规划是由HR与直线经理一起沟通后确定的,但是,人才规划必须要纳入公司的战略规划,同时,高层团队必须要参与。因此,Doug Baillie最为关心的是,人才规划是否能保进公司的业务增长或是否在阻碍公司的发展?他曾这样说:“晚上,让我最清醒的问题就是我们有人才来完成我们的目标吗?我能快速地找到人才促进联合利华的业务增长吗?或者在接下来的几年里,我如何带领团队赶上来?”

  人才规划应该是HR最为棘手的,这常常也高度困扰着CEO们,但从人力资源管理实践中,我发现一个奇怪的现象,即HR并不知道公司的人才战略、人才规划、公司战略等,而且,他们的工作也不是直接向CEO报告,据FEST100公司在2010年的一项研究表明:只有17%的受访者直接向CEO报告,大约90%的受访者从事人力资源管理工作,当被问到“你们公司的人才管理如何?”时,他们给出的平均分是6分(总分为10分),在公司中,HR主管的职位平均时间只有5年,而接受调查者的职位平均时间才3年。

  然而,我们在向客户提供咨询的过程中,发现一个很有意义的现象。客户CEO在评价公司的人力资源管理工作开展的如何时,往往评价并不高,有些公司在对于人才管理方面,也仅是进行口头宣传而已。

  还有,HR难于从公司高层获得支持,就连直线经理们都很少有时间去参与人才招聘、人才保留和领导力发展等方面的问题。

  更多的问题是,人力资源部门不能从战略层面去处理相关工作。在201年,麦肯锡(Mckinsey)公司出了一份调研报告《人力资本现状》显示:有很多HR感到他们没有能力与直线理、高层管理团队进行一起高效工作,来自72家公司的业务部门认为,HR在寻找(Sourced)人才和招聘人才方面做得很差,给出的分数是最低的,他们为人力资源部门的工作进行排序时,给出了薪酬管理比能为公司业务带来经济附加值的战略工作要更有效的排序。

  那么,公司的人才战略是什么呢?这个概念很容易理解,当填补人才缺口时,有三个选项即:买、借、自产。

  当经过人才盘点后发现公司现有的人才不足以支撑公司的目标实现时,就需要去“买”,任务就是去采购这些“技能”,向拥有这些技能的人才提供有激励性的组合方案招聘和保留他们。

  我们对人才管理进行了研究,认为雇主的品牌建设很重要,这是吸引人才的重要因素,钱不是解决的唯一渠道,但国内不少民营企业还是拿钱来说事,这种现象很不好。

  基于一些特殊技能,当有临时需要时,可以采用通过合同的形式进行“借”、或者“租”人才,如:自由职业者、独立顾问、借调等。

  这种用工形式对公司来说,是很重要的,而且由于时间具有灵活性,对于人才来说,颇具吸引性。

  HR的角色就扮演着“人才经纪人”(Talentbroker)的角色,帮助临时雇佣的有技术专长的个人在与公司的特殊项目或工作任务之间达成一个紧密匹配,如果公司太依赖这种用工形式,就要纳入于人才管理程序里。

  一个大型公司要通过创建一可靠的高潜质和高绩效员工的管道(Pipeline),目的在于尽早发现“明星人才”,并在他们的职业生涯里进行投资,以便他们能晋升到公司的高级职位。通常这些人会被放进公司的人才库里,在那里,他们的进步被监控起来,同时,他们也会获得外部的培训和发展机会。

  为了让有才能的人通过管道,要强调绩效管理,任何弱点或发展需求都会被及早发现,如果发现他们没有辜负期望,这些人才会被放入接班人计划(Succession plans)以便他们能获得更多的管理经验。

  让这样人才在公司内部进行轮岗是最为重要的事情,因此,HR与直线经理们一起需要制定一个路径图(Road-map),列出他们从一个岗位到另一个岗位所需要的技能、经验、资格,以及长期的发展计划,包括教练、在职学习、管理发展方案和面向职业资格的更深度学习等。

  这里,将要面临的最大挑战是公司的每一个环节都要十分清晰,人力资源管理流程需要反映环节中的每一个概念,如运用公司内部的能力模型帮助确保在涉及绩效、晋升和发展等方面的人力资源决策的一致性。

  买人才、借人才或者自产人才不是相互排斥的,事实上,大多数时间里三种经营人才的方式是相互补充的,来满足不同情况下企业不同的需要。

  我们明白了人才规划的重要性,及经营人才的形式后,就要面临着如何制定人才战略了,在此文里,我有必要作进一步说明。

  组织需要制定反映他们战略目标的人才规划,人才战略包括执行管理和人才的审核、建立测量、评估、责任和治理系统。

  高管团队、运营主管和人才管理团队要在一起研究制定一个共同理解的战略目标,同时,对每一个业务单元的目标,这个审核应当包括:

  2)将年度的业务规划等具体信息分享给人才管理部门,当然,未来3-5年的战略方向也要分享。

  关于目标如何分解,就是运营主管和人才管理团队的责任了,HR团队应当结合公司战略目标,对公司现有的招聘、甄选、学习与发展、评估、薪酬福利流程进行调整,对于组织绩效来说,培训员工的技能、文化价值和行为是最为关键的。

  人才评审的目的在于员工正在担任的工作情况怎么样。一些必要的资料需要HR提供,但是,大部资料将需要运营主管和直线经理直接说出关于关键员工绩效的反馈。

  对于潜质的理解,经理们常常经常争吵,因为他们对于个人的成功因素很有印象,作为HR,应当引导他们思考未来五年内一个杰出的领导、经理或专家会是什么样子?设计一个“9方格象限”,实现一个共享的定义。

  2)为了评价进步和投资回报,要识别出公司重要成功因素和测量方法(多说一句,这类似于战略地图)

  7)一个确保每一个人人才规划目的都理解的内部沟通战略,为什么它对公司的业务是重要的。

  以上,仅仅是人才管理战略能被有效测量的评估系统,还有一些能够使用的测量方法,包括如下:

  毫无疑问,一个有效的人才规划与公司的战略目标密切相关,但是,很少有公司相信他们制定了敏捷的人才战略,部分问题在于人力资源经理需要在战略劳动力规划和其它流程方面拥有更大的专业技能,而这些,恰恰是不少HR缺少的。

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